Para el proyecto de escritura del caso de la CNI (Confederación Nacional de la Industria) de Brasil, me tocó entrevistar, entre otros, a Jorge Gerdau, Presidente del Consejo de Administración del Grupo Gerdau y Asesor de la Cámara de Gestión y Planificación del Gobierno de Dilma. Aquí les comparto un resumen de la entrevista, con algunas frases por parte de él que son una perlita:
En el año 2005, la CNI construyó un Mapa Estratégico para toda la industria del país. Qué rol tuvo usted en este proceso y como ayudo a impulsar la Agenda Estratégica?
Bueno antes que nada me gustaría comentarte mi filosofía y principios de management. Tengo una fuerte idea que he seguido durante los años: que es clave tener un fuerte y profundo dominio de todos los procesos. Me refiero a buscar siempre la efectividad absoluta, quizás me critiquen de tener un enfoque mecanicista, pero yo creo que solo podes hacer mejoras sobre aquello que funciona y que dominas en parte.
“Creo que todo en la vida son procesos, los que conocemos y los que no. Pasamos la vida tratando de entender aquellos procesos que no conocemos. Pero todos son procesos, la naturaleza, la vida misma, nuestro organismo, las organizaciones, etc.”
Por esta razón, empecé allá por los 80 a enamorarme de la filosofía de gestión de los japoneses. En ese momento conocí en Brasil un profesor que se llama Vicente Falcioni. Con Falconi, actualmente referencia en temas de gestión a través de procesos, pude materializar e implementar herramientas de gestión basadas en procesos en todas mis empresas, teniendo excelentes resultados.
Esto me llevó a confirmar, en esos momentos, que la clave para resultados sostenidos está en la gestión de los procesos.
“Un Jack Welch nace cada 100 años y las empresas no dependen de genios, dependen de sus procesos”
Claro, deberíamos aclarar que el dominio de los procesos es quizás más fácil en los procesos industriales. La línea de producción tiene ritmo y marca los tiempos. En el sector de servicios esto no sucede porque el ritmo y los tiempos los marcan las personas, empleados y clientes.
En ese momento el Grupo Gerdau empezó a necesitar complementar el enfoque de gestión de procesos con otros sistemas de gestión basados en temas de gobierno, foco en las personas y en la estrategia a largo plazo.
Luego conocí a otra persona que se llama Mathias Mangels, referente en gestión estratégica, que me enseñó la metodología de los Mapas Estratégicos y Balanced Scorecard, me vino una concepción absolutamente lógica sobre el tema. Me pareció fundamental que toda la gestión de los procesos siempre estén vinculadas con los objetivos estratégicos. Tuve una experiencia excelente con los mapas estratégicos. En mi Grupo se utilizan en todas las unidades de negocio.
Esta fue la razón principal por la cual usted impulsó el Mapa Estratégico para la Industria de Brasil?
En parte sí. Mi vínculo con la CNI es de hace muchos años. En un momento empecé a observar que existía cierta confusión de los pedidos que venían de todos los sectores en la CNI sin un marco claro de prioridad, sin capacidad de negociar. Además en ese momento la CNI estaba representada más por un criterio geográfico que por sectores empresariales y esto creaba cierta preocupación entre los empresarios, que no se sentían bien representados. Por último la CNI estaba en pleno proceso de tener mayor protagonismo en las nuevas políticas industriales con el gobierno. De esta manera quedó evidente la necesidad de contar con una herramienta de gestión para canalizar diferentes temas muy complejos. Quedó evidente la necesidad de crear un mapa estratégico. Cuando mayor y más complejo es todo lo que tienes que gestionar, cuantos más frentes tienes, más necesidad hay de ordenar todo con un mapa estratégico. De esta manera la organización está orienta de esta manera en los temas prioritarios.
“Yo me pregunté cómo puede la CNI gestionar una organización tan compleja sin un Mapa Estratégico?”
Esta fue la razón principal por la cual impulse el Mapa Estratégico en CNI. Con esta herramienta de gestión los sectores empezaron a ser mejores representados en las decisiones estratégicas.
Esta especie de “desorganización” me movió a sugerir el mapa estratégico. El otro problema es el tema de gobierno. Puedes tener un excelente Mapa Estratégico pero si no alineas el sistema de gobierno tienes muy pocas chances de éxito. La CNI está en proceso de adecuar su sistema de gobierno interno con el Mapa Estratégico.
Qué resultados lograron por la implementación del Mapa Estratégico para la industria?
El trabajo fue muy bien hecho pero los límites de la efectividad de un mapa estratégico está en el gobierno interno, la CNI está en proceso de adecuación de su estructura y su sistema de gobierno con el mapa estratégico. Este es un problema de efectividad del mapa, puedes tener un mapa perfecto pero si la estructura no se adapta para trabajar en los mapas, se muere la nueva estrategia.
El Mapa Estratégico trajo muchos beneficios: Acercar partes interesadas, mayor diálogo, mayor transparencia. Luego de la construcción del Mapa Estratégico de la CNI se construyeron Mapas Estratégicos por sectores y por regiones. Surgió la estrategia “Todos por la Educación”, la estrategia del sector Agroindustrial, etc.
“El Mapa Estratégico es una herramienta fantástica porque puedes explicar la estrategia a cualquier ignorante. Para mí debería ser Mapas Estratégicos 24 horas al día!”
En mi rol de asesor de la Presidenta Dilma vamos a implementar el concepto de gestión estratégica con Mapas Estratégicos en los 40 ministerios. Mi visión es poner tecnología de gestión en el Gobierno Federal.
Cuáles son los factores críticos de éxito para lograr un Brasil Competitivo?
El foco debe estar en trabajar 3 frentes: Educación, infraestructura e impuestos.
Educación tanto básica como avanzada estamos muy lejos inclusive de los países emergentes.
Estamos 15 años atrasados en temas de infraestructura, aquí es clave la inversión del sector privado en obras púbicas. Pero el empresariado necesita menores costos impositivos, reglas claras y un marco de certidumbre.
Por último y no mejor, el tema Impuestos: Es muy complejo, nuestros niveles de impuestos llega hasta algunos casos a un 40%, es inaceptable competir así.
“Hoy las empresas Brasileñas son productivas pero no competitivas”
El gobierno o en este caso la CNI tiene que asegurar el gobierno de la estrategia y norte de la industria del país.
“La co-creación es una evolución fantástica de la innovación y es la base para trabajar con intereses de distintos ambientes.”
Una vez trabajada los temas de productividad y competitividad lo siguiente que hay que hacer foco es la motivación de los empleados y la transparencia en todo sentido, como base de buen management.
El gigante se está despertando?
Creo que sí, pero espero que no sea sólo para ir al baño.
