Cuántas veces se escucha decir a las empresas que su principal activo es su propia gente? Frases como estas pueden parecer vacías de significado hasta que aparecen esos empleados dispuestos a identificar nuevas oportunidades de negocios y desarrollar procesos, productos y servicios innovadores que hacen crecer a la organización. Son esos colaboradores con pasión por lo que hacen, proactividad frente a la incertidumbre, vocación hacia la ejecución de soluciones y la convicción de generar valor agregado en cada objetivo propuesto. Esos empleados llamados intrapreneurs que desarrollan su espíritu emprendedor bajo el paraguas de la organización.
En un contexto de cambio e incertidumbre a nivel global, estos emprendedores internos se están convirtiendo en la figurita más buscada por las compañías que necesitan innovar y adaptarse con gran velocidad a las nuevas tecnologías, necesidades y demandas de la sociedad.
«El emprendedurismo interno es una tendencia cada vez más consolidada que permite que la innovación se genere dentro la propia estructura organizacional y que no sea siempre producto de personas independientes que trabajan fuera de las empresas», explica León Molina, director General de Marketing en la Universidad Siglo 21, que dicta una Diplomatura en Plan de Negocios y Emprendedurismo.
El intraemprendedurismo revitaliza la cultura de la empresa al abrir espacios de revisión interna que promueven la creación de nuevas ideas y una manera de pensar y hacer diferente. Es un proceso en el cual los emprendedores internos y la organización se van retroalimentando. Sin embargo, el trabajo que la compañía realiza para atraer, cuidar y multiplicar el potencial de sus empleados es clave para el desarrollo de ambas partes.
Mientras que las empresas quieren innovar para aprovechar las oportunidades y generar nuevos negocios, los empleados buscan espacios de mayor autonomía para hacer carrera. Ambos objetivos se encuentran a medida que las organizaciones se tornan más abiertas y flexibles, y los profesionales observan que lanzar un proyecto propio en la Argentina requiere de un esfuerzo extraordinario.
Según Silvia de Torres Carbonell, directora del Centro de Entrepreneurship del IAE Business School, uno de los grandes de-safíos que enfrentan las compañías hoy es cómo infundir la «magia» de un start-up emprendedor a sus ejecutivos y cómo trasladar este espíritu a sus compañías ya establecidas.
Asumir este reto debe partir de la organización porque, por más talento emprendedor que tenga internamente, si no está preparada para incubar y desarrollar las ideas y proyectos que surgen de sus empleados, terminará expulsando a estos profesionales o pagando el costo de no haber podido «sacar a la luz» todo ese potencial. «La generación de la cultura emprendedora dentro de la empresa no es algo que deba dejarse para que surja espontáneamente. Debe ser parte de la estrategia central de Recursos Humanos y de su propia cultura de trabajo de la organización», indica el director.
ADN innovador
Una empresa que supo capitalizar a sus intrapreneurs es Google. «El emprendedorismo está en nuestro ADN», asegura Natalia Marcú, gerente de Recursos Humanos de Google Hispanoamérica. La empresa, que hace 15 años nació como una start-up en un garage, continúa promoviendo la innovación y el espíritu emprendedor en sus empleados. Productos como el mapa interactivo Google Maps o el correo electrónico Gmail surgieron de los propios gloogers (así denominan a los empleados). Ellos tienen la libertad de utilizar el 20% de su tiempo para dedicarse a proyectos, individuales o colectivos, que no estén necesariamente vinculados con su posición. ¿Para qué? Para desa-rrollar ideas propias que creen productos o soluciones.
Pero además de generar estos espacios, el gigante de Internet establece un «exigente» proceso de selección en busca de personas emprendedoras, apasionadas por lo que hacen, que se propongan grandes metas, que piensen en grande y, sobre todo, que tengan la humildad entendida como la actitud de abrirse al aprendizaje continuo, asumir errores y corregir sobre la marcha. Así lo describe Marcú, quien afirma que Google se siente identificado con estas características que predica, por ejemplo, siendo igual de exigentes al brindarles a sus talentos un entorno en donde tengan libertad para desarrollar ideas y enfrentar nuevos desafíos, control sobre sus proyectos y todos los recursos necesarios para llevarlos a cabo. Por otro lado, lo hace proveyéndoles capacitación, tanto para realizar posgrados y programas educativos como para tomar clases de fotografía, arte, cocina y filosofía, que promuevan la creatividad.
Eugenia Denari, directora de Marketing de Google Argentina, Chile y Perú, muestra en los hechos, con el proyecto Digital Studio, cómo la empresa busca «evitar la tendencia a asumir que la forma en que siempre se hizo algo es la correcta». Digital Studio rompió con el paradigma tradicional de la publicidad al reconocer que el lenguaje digital estaba modelando el futuro de la publicidad.
«Sabíamos que estábamos en el centro de una nueva revolución creativa, impulsada por la tecnología, por eso buscamos reinventar las campañas que originalmente fueron pensadas para medios tradicionales», cuenta Denari. El primer experimento, la campaña Taxi, de la mano de la agencia El Almacén y la tienda de electrodomésticos Ribeiro, fue ganadora de dos leones en el Festival Internacional de Cannes 2013. Hoy, esta iniciativa de los intraemprendedores de Google Argentina está siendo lanzada a los países hispanohablantes de América latina.
Elevar el techo
«Las empresas están más dispuestas a romper los esquemas organizacionales tradicionales para que líderes de proyectos armen estructuras más o menos autónomas, con recursos dedicados en forma exclusiva, y donde las demás áreas de soporte se conviertan en proveedores internos que den servicio para que los objetivos del proyecto se cumplan», detalla Molina.
Así fue el cambio que realizó la empresa local de desarrollo de software Baufest. Nació en 1997, pero alrededor de 2000 el crecimiento de la compañía derivó en una crisis al perder el control frente al aumento de empleados. La solución que encontraron sus socios fue crear una estructura que diera autonomía a sus colaboradores, apelando al deseo personal y a la responsabilidad individual como base de la organización, y no a los objetivos impuestos por la dirección y su posterior control.
De esta forma, en busca del desarrollo de emprendedores internos, ellos seleccionan ciertos líderes para manejar una unidad de negocio propia. Cada intrapreneur crea su estrategia, elige su equipo y define qué servicios o productos ofrecer y en qué industria. «Les dimos ciertas responsabilidades y nos corrimos a un costado. El rol que asumimos, como socios y sponsors de cada una de las unidades de negocio, es el de aceitar las relaciones entre las unidades. Vimos que la gente tenía ganas de emprender y nosotros, de crecer», explica Adrián Lasso, VP y socio de Baufest.
Lasso insiste en que lo que distingue a estos líderes es «la pasta emprendedora, que no tiene que ver nada más que con el conocimiento técnico, sino también con las ganas y la actitud de poder buscarle la vuelta a los desafíos, dado que problemas hay siempre», concluye.
Emprender e innovar
Patricio Guitart, director del Centro de Innovación y Estrategia Latinoamérica (CIEL) del IAE Business School, asegura que hoy, más que nunca, una organización para poder sobrevivir necesita crear y, por lo tanto, innovar. «Generar una cultura innovadora requiere nuevas capacidades internas. Se necesitan mentes curiosas, con ganas de aprender, de cambiar las cosas y de innovar», detalla.
El director, en vez de utilizar el término «emprendedor interno» prefiere llamarlos «innovadores internos», porque son clave a la hora de cuestionar lo establecido y generar ideas, actúan como agentes de cambio valientes al asumir riesgos y tienen ambición de cambiar el mundo y crecer.
Pero, ¿qué otras acciones hacen las empresas para potenciar a estos empleados? Desde Kimberly-Clark Argentina trabajan con una estructura de capacitación que presenta, por ejemplo, módulos de creatividad en donde se estimula el pensamiento lateral y la diversidad de aristas para resolver diferentes situaciones. «Este espíritu emprendedor se materializa en proyectos concretos e innovadores que parten de nuestros colaboradores y son desarrollados por ellos», argumenta Cinthia D’Agata, gerente de RR.HH. de la compañía en la Argentina.
Un proyecto que surgió de los intrapreneurs es la primera Usina de Kimberly-Clark en Latinoamérica, ubicada en la planta de Bernal, provincia de Buenos Aires. A este centro de innovación en puntos de venta y consumidores se invita a los clientes para pensar conjuntamente y de manera diferente, indica D´Agata.
Desde Mondelez sostienen que los emprendedores están dentro de cualquier compañía, y que sólo hay que identificarlos y potenciar esa actitud proactiva de hacer cosas diferentes, buscar soluciones y aprovechar oportunidades. ¿Cómo lo hacen? A través de su incubadora de innovación, Fly Garage, donde explotan las ideas nuevas de sus empleados, pero con el acompañamiento de profesionales, ya sean creativos o sociólogos por ejemplo, que vienen de afuera de la compañía y «los sacan de su zona de confort» para pensar nuevas propuestas diferenciales, describe María Mujica, directora de Marketing y Comunicaciones de Mondelez Latinoamérica. Algunas fueron las campañas Beldent Random Fest, Pepitos ScanFUn y Compartí tu Oreo.
Bajo la premisa de innovar, el año pasado, Mondelez convocó a Hyper Island, la prestigiosa escuela de tecnología digital sueca, para «aprender nuevas habilidades haciendo», agrega Mujica. Aunque hoy el foco está en marketing digital, el objetivo del garage innovador es poder crear nuevos productos y soluciones para la empresa.
En el marco del proceso de transformación en el que se encuentra inmersa Telefónica, la compañía apuesta a que sus empleados lideren cambios internamente. Para esto, apelan a talentos emprendedores que sean creativos e innovadores a través del programa Alfiles. La empresa cree que todas las personas tienen estas características y que tan sólo hay que saber cómo desarrollarlas.
La convocatoria es voluntaria y los elegidos comienzan un proceso de capacitación en la Escuela Superior de Administración y Dirección (Esade) sobre técnicas de creatividad, innovación y gestión del cambio para fomentar la generación de ideas respecto a modelos de negocios, productos, servicios y relacionamiento con clientes. Luego, se espera que estos colaboradores, denominado alfiles, trasladen todo lo aprendido al «hacer» diario y que puedan llevar adelante proyectos que aporten valor disruptivo a la organización durante el 20% de su tiempo laboral, dice el jefe de Innovación de Telefónica, Mariano Navarro Floria.
Desde la Cervecería y Maltería Quilmes creen que el crecimiento de la empresa se da teniendo «a la mejor gente» y manteniéndolos motivados. «Para nuestros emprendedores internos es clave que les brindemos las condiciones laborales que les permitan desarrollar sus proyectos y definir nuevos objetivos. Sólo adueñándose de ellos actuarán en consecuencia y asumirán un compromiso de valor, por sentir a la compañía como propia», expresa Tomás Barseghian, gerente de Reclutamiento, Selección y Desarrollo de la firma.
Torres Carbonell destaca que contar con directivos emprendedores y con un entorno organizacional que los estimule pasa a ser una ventaja competitiva y un necesario factor crítico del éxito. Asimismo, Molina agrega que tener estos espacios permite a aquellos con vocación emprendedora poder elegir si lanzar su empresa propia o desarrollarse dentro de otras organizaciones que los incluyan. «Ser un empresario independiente o un empleado de carrera ya no son opciones excluyentes», concluye el director.
