En esta ocasión, el presidente del Consejo de Administración del Grupo Gerdau y asesor de la Cámara de Gestión y Planificación del gobierno de Dilma, Jorge Gerdau, se refiere a su papel en la elaboración de un mapa estratégico por parte de la CNI, para la industria de Brasil. También aseguró, como asesor en el gobierno brasileño, que se debe trabajar en tres frentes: educación, infraestructura e impuestos.
Autor: Patricio Guitart / Fuente: America Economía
Para el proyecto de escritura del caso de la CNI (Confederación Nacional de la Industria) de Brasil, Patricio Guitart, profesor del área de Sistemas de Dirección y Control de la IAE Business School entrevistó a Jorge Gerdau, presidente del Consejo de Administración del Grupo Gerdau y asesor de la Cámara de Gestión y Planificación del gobierno de Dilma.
A continuación, Gerdau explica principalmente la implementación del Mapa Estratégico en la CNI, y de sus beneficios en general. También habla de los factores críticos a trabajar para alcanzar la competitividad en Brasil.
En el 2005, la CNI construyó un mapa estratégico para toda la industria del país. ¿Qué rol tuvo usted en este proceso y cómo ayudó a impulsar la agenda estratégica?
Bueno, antes que nada me gustaría comentarte mi filosofía y principios de management. Tengo una fuerte idea que he seguido durante los años: que es clave tener un fuerte y profundo dominio de todos los procesos. Me refiero a buscar siempre la efectividad absoluta, quizás me critiquen de tener un enfoque mecanicista, pero yo creo que sólo puedes hacer mejoras sobre aquello que funciona y que dominas en parte.
Creo que todo en la vida son procesos, los que conocemos y los que no. Pasamos la vida tratando de entender aquellos procesos que no conocemos. Pero todos son procesos, la naturaleza, la vida misma, nuestro organismo, las organizaciones, etc
Por esta razón, empecé allá por los 80 a enamorarme de la filosofía de gestión de los japoneses. En ese momento conocí en Brasil un profesor que se llama Vicente Falcioni. Con Falconi, actualmente referencia en temas de gestión a través de procesos, pude materializar e implementar herramientas de gestión basadas en procesos en todas mis empresas, teniendo excelentes resultados.
Esto me llevó a confirmar, en esos momentos, que la clave para resultados sostenidos está en la gestión de los procesos. Un Jack Welch nace cada 100 años y las empresas no dependen de genios, dependen de sus procesos.
Claro, deberíamos aclarar que el dominio de los procesos es quizás más fácil en los procesos industriales. La línea de producción tiene ritmo y marca los tiempos. En el sector de servicios esto no sucede, porque el ritmo y los tiempos los marcan las personas, empleados y clientes.
En ese momento el Grupo Gerdau empezó a necesitar complementar el enfoque de gestión de procesos con otros sistemas de gestión basados en temas de gobierno, foco en las personas y en la estrategia a largo plazo.
Fotografía: Jorge Gerdau
Luego conocí a Mathias Mangels, referente en gestión estratégica, que me enseñó la metodología de los Mapas Estratégicos y Balanced Scorecard, me vino una concepción absolutamente lógica sobre el tema. Me pareció fundamental que toda la gestión de los procesos siempre estén vinculadas con los objetivos estratégicos. Tuve una experiencia excelente con los mapas estratégicos. En mi Grupo se utilizan en todas las unidades de negocio.
¿Esta fue la razón principal por la cual usted impulsó el mapa estratégico para industria de Brasil?
En parte sí. Mi vínculo con la CNI es de hace muchos años. En un momento empecé a observar que existía cierta confusión de los pedidos que venían de todos los sectores en la CNI, sin un marco claro de prioridad ni capacidad de negociar. Además, en ese momento la CNI estaba representada más por un criterio geográfico que por sectores empresariales, y esto creaba cierta preocupación entre los empresarios, que no se sentían bien representados.
Por último, la CNI estaba en pleno proceso de tener mayor protagonismo en las nuevas políticas industriales con el gobierno. De esta manera quedó evidente la necesidad de contar con una herramienta de gestión para canalizar diferentes temas muy complejos. Quedó evidente la necesidad de crear un mapa estratégico. Cuando mayor y más complejo es todo lo que tienes que gestionar, cuantos más frentes tienes, más necesidad hay de ordenar todo con un mapa estratégico. De esta manera la organización se orienta en los temas prioritarios.
Esta fue la razón principal por la cual impulsé el Mapa Estratégico en CNI. Con esta herramienta de gestión, los sectores empezaron a ser mejor representados en las decisiones estratégicas. Esta especie de “desorganización” me movió a sugerir el mapa estratégico. El otro problema es el tema de gobierno. Puedes tener un excelente Mapa Estratégico pero si no alineas el sistema de gobierno tienes muy pocas oportunidades de éxito. La CNI está en proceso de adecuar su sistema de gobierno interno con el Mapa Estratégico.
¿Qué resultados lograron por la implementación del mapa estratégico para la industria?
El trabajo fue muy bien hecho, pero los límites de la efectividad de un mapa estratégico está en el gobierno interno, la CNI está en proceso de adecuación de su estructura y su sistema de gobierno con el mapa estratégico. Este es un problema de efectividad del mapa, puedes tener un mapa perfecto pero si la estructura no se adapta para trabajar en los mapas, se muere la nueva estrategia.
El Mapa Estratégico trajo muchos beneficios: acercar partes interesadas, mayor diálogo y mayor transparencia. Luego de la construcción del Mapa Estratégico de la CNI se construyeron Mapas Estratégicos por sectores y por regiones. Surgió la estrategia “Todos por la Educación”, la estrategia del sector Agroindustrial, etc.
Además, el mapa estratégico es una herramienta fantástica porque puedes explicar la estrategia a cualquier ignorante. Para mí deberían ser mapa estratégicos 24 horas al día.
En mi rol de asesor de la presidenta Dilma, vamos a implementar el concepto de gestión estratégica con Mapas Estratégicos en los 40 ministerios. Mi visión es poner tecnología de gestión en el Gobierno Federal.
¿Cuáles son los factores críticos de éxito para lograr un Brasil competitivo?
El foco debe estar en trabajar tres frentes: educación, infraestructura e impuestos. En educación, tanto básica como avanzada, estamos muy lejos, inclusive de los países emergentes. Estamos 15 años atrasados en temas de infraestructura, aquí es clave la inversión del sector privado en obras púbicas. Pero el empresariado necesita menores costos impositivos, reglas claras y un marco de certidumbre.
Por último y no mejor, el tema de impuestos: es muy complejo, nuestros niveles de impuestos llega hasta algunos casos a un 40%, es inaceptable competir así. Hoy las empresas brasileñas son productivas pero no competitivas. El gobierno o en este caso la CNI tiene que asegurar el gobierno de la estrategia y norte de la industria del país.
La co-creación es una evolución fantástica de la innovación y es la base para trabajar con intereses de distintos ambientes.
Una vez trabajado los temas de productividad y competitividad, lo siguiente que hay que hacer foco es la motivación de los empleados y la transparencia en todo sentido, como base de buen management.
¿El gigante se está despertando?
Creo que sí, pero espero que no sea sólo para ir al baño.
