La participación de clientes, empleados, distribuidores y proveedores mejora las experiencias de todos los involucrados
Para poner en marcha procesos de transformación e innovación, las empresas necesitan el aporte de todos los grupos involucrados en la producción, distribución y consumo de lo que producen.
Conscientes de que las tecnologías interactivas han cambiado el comportamiento de la gente, algunas organizaciones invitan a sus clientes a participar directamente en el diseño de sus productos y servicios. Por el camino, descubrieron que empleados y distribuidores también deben participar activamente en este proceso.
Para ello, hay que darles la oportunidad de diseñar y gestionar sus propias experiencias de trabajo y ayudar a identificar y resolver problemas. Así se logran mayor productividad y creatividad, menores costos y rotación laboral, y modelos de negocios y fuentes de ingresos novedosos.
Con este horizonte en mente, Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart desarrollaron el concepto de la «empresa co-creativa», que supone que las personas no quieren que se les impongan productos y servicios, sino que esperan intervenir directamente en su diseño, a partir de comunicarse y compartir sus propias experiencias.
A fines de los 90, algunas organizaciones como Cisco, Dell, Procter & Gamble, Sony, Starbucks y Unilever empezaron a dejar que sus clientes participaran en el desarrollo de sus productos. Y descubrieron que para mejorar la experiencia del cliente también se deben diseñar mejores experiencias para los actores internos.
De visita en Buenos Aires, Francis Gouillart conversó con iEco sobre la forma en que se anudan la experiencia de los clientes y la de los empleados con quienes se vinculan: «Son dos experiencias muy relacionadas pero en muchos negocios nadie mide la correlación entre ambas. La gente de Marketing se fija en la calidad de la experiencia de los clientes y Recursos Humanos focaliza en los empleados. Medir esa correlación entre ambas experiencias es a menudo el comienzo de la co-creación».
En este proceso, el principal desafío suele ser la gerencia media: «Es fácil para los ejecutivos senior entusiasmarse con la co-creación; es fácil atraer a la gente de atención al cliente; pero para la gerencia media no siempre es fácil entenderlo.
Por eso es importante que hagan su experiencia, pasar tiempo con ellos en lugar de tratarlos como un obstáculo para el cambio. Muchas veces, gran parte de los problemas tienen que ver con el jefe. Si esto se entiende y se empieza a co-crear, todo va cambiando y gana sentido», explica Gouillart.
Patricio Guitart, director ejecutivo de Tantum, consultora de gestión de la estrategia, señala que hoy los consumidores están desafiando las prácticas tradicionales de marketing. «Los consumidores quieren crear su propia experiencia. Quieren participar y ser protagonistas del proceso de creación de productos y servicios definiendo y poniendo sobre la mesa sus propias necesidades. Esto desafía un fuerte paradigma empresarial muy profundamente arraigado», afirma el consultor.
El cambio implica abrir procesos y ser transparentes, siempre en función de las necesidades de la empresa. Desde la perspectiva de Recursos Humanos, estos modelos funcionan como una herramienta de fidelización para los empleados de la generación Y. «Los planes de desarrollo, inducción e incentivos se trabajan conjuntamente con los empleados porque no todos quieren lo mismo», señala Guitart.
Casos de éxito Ferrosur y Loma Negra son dos unidades de negocios del holding Camargo Correa. Loma Negra es el principal productor de cemento de la Argentina. Ferrosur, una compañía ferroviaria de transporte de carga que opera en el sudeste de la provincia de Buenos Aires, que transporta cemento desde las plantas de Loma Negra hasta un centro de distribución cercano a la ciudad de Buenos Aires. Si bien pertenecían al mismo grupo empresarial, Ferrosur y Loma Negra mantenían una típica relación entre proveedor y cliente.
Las operaciones de ambas unidades se gestionaban por separado y Ferrosur cobraba a Loma Negra una tarifa de mercado por sus servicios.
Esto impedía la generación de sinergias que beneficiaran a Camargo Correa en su conjunto.
En ese contexto, el proyecto de cocreación de experiencias (CCE) trabajó para establecer un modelo colaborativo que incrementara la creación de valor. El equipo de CCE construyó un mapa de las interacciones entre ambas unidades y se identificaron las principales necesidades o «puntos de dolor».
Se concentraron entonces en tres clases de interacciones: comerciales y de planificación general; planificación de operaciones y comunicaciones; mantenimiento y operaciones. Así, se logró alcanzar una notable mejora en los indicadores clave del negocio: más volumen transportado con mayor regularidad y seguridad y menores costos operativos.
Fabián Gerez, gerente de Logística de Loma Negra, afirma que trabajar desde esta perspectiva les significó un aporte para sistematizar y definir metodología, objetivos y conceptos. «Trabajamos entre cuatro y seis meses, en 2009, con el apoyo de la consultora. Luego tomamos la posta y seguimos impulsando la idea», relata.
Francis Gouillart afirma que los países latinoamericanos lideran la migración hacia la co-creación: «Muchas metodologías se originaron en países emergentes; de hecho dos de mis colegas, C. K. Prahalad y Ramaswamy.
