El caso Pronto!, un ejemplo de implementación de BSC

Pronto! es una empresa uruguaya de la industria de créditos y cobranzas, focalizada en un público objetivo poco o no bancarizado, con ingresos medios a bajos. En 2002, Uruguay sufrió una de las crisis más severas de su historia. El desempleo se disparó y el salario real se derrumbó un 50 por ciento. Pronto se volvió evidente que la estrategia de la compañía era inviable en el contexto de la crisis. Los costos de transacción eran demasiado elevados para ser soportados con un bajo número de operaciones. Además, Pronto! encontraba crecientes dificultades en acceder al financiamiento externo. El futuro de la empresa dependía de una reorientación estratégica y una veloz ejecución.

En agosto de 2003, Pronto! realizó el primer taller de implementación del BSC. Allí, los directivos definieron la misión de la compañía como “Brindamos soluciones financieras innovadoras que promueven mejorar e igualar las condiciones de consumo entre los uruguayos. Aportamos valor como forma de lograr el bienestar de todas las personas que interactúan con la empresa.“. La visión era simple y contundente: “Liderar el mercado de crédito al consumo en Uruguay“. Los valores fundamentales: integridad y afán de superación. Las competencias cardinales para desarrollar la estrategia: integridad, compromiso, orientación al cliente y orientación a resultados.

En base a estas definiciones, los directivos desarrollaron una estrategia basada en cinco “A”:

Aumentar, diversificar y optimizar las fuentes de fondeo.

Aumentar los canales de distribución apostando a la innovación y al crecimiento sostenido y sustentable.

Apoyar nuestro crecimiento en información y procesos administrativos sólidos, con un soporte operativo y tecnológico excelente y el mejor nivel de productividad del mercado.

Administrar el riesgo de cobranza y originación de acuerdo a los mejores estándares mundiales.

Alcanzar el desarrollo buscado con un total apego a las normas y a los derechos de los consumidores.

Todo esto se incorporó en el mapa estratégico de la empresa, que puede observarse en la siguiente figura.

Las cuatro perspectivas. En el mapa, se observan los distintos puntos que hemos desarrollado a lo largo del capítulo. La estrategia de Pronto! se describe como un encadenamiento de causas y efectos a lo largo de cuatro perspectivas. La maximización del valor de la empresa depende de la propuesta de valor al cliente, de la calidad de los procesos internos y del capital humano y organizacional. En cada una de estas perspectivas, se establecieron indicadores para medir el desempeño y se propusieron iniciativas para alcanzar las metas. Dada la experiencia de la empresa en la medición de las variables financieras y del cliente, la elaboración de indicadores asociados con estas perspectivas resultó sencilla. Los indicadores asociados a los procesos internos, innovación y de aprendizaje y crecimiento fueron construidos y relevados para esa instancia de medición.

Comunicación, alineamiento y movilización. Como se ha visto en apartados anteriores, la comunicación de la estrategia a todos los miembros de la organización es un aspecto clave de la ejecución. En las paredes de Pronto! hay cuadros que recuerdan a los empleados la misión, visión, valores y la estrategia de la compañía.

Los objetivos estratégicos de la organización se tradujeron en objetivos individuales para cada empleado. De esta forma, cada trabajador podía tener claro cuál era su contribución concreta al éxito de la estrategia. Luego, estos objetivos anuales se publicaron en una pared de las oficinas. De esta forma, cualquiera puede conocer los objetivos estratégicos de sus compañeros (e incluso, los del gerente general). Con este nivel de transparencia en la comunicación, Pronto! logró una gran adherencia a la nueva estrategia, generando entusiasmo y motivación en todos los niveles.

Seguimiento. El Balanced Scorecard no es un proyecto que se ejecuta de una vez y para siempre. Por el contrario, es un modelo de gestión que debe revisarse continuamente. En Pronto!, todos los gerentes se reúnen una vez por mes para discutir asuntos del día a día. Y también se organiza una reunión trimestral con el solo propósito de revisar la estrategia y la calidad con que está siendo ejecutada.

En las paredes de las oficinas, la empresa fijó un cartel que informa acerca de la evolución de las distintas iniciativas estratégicas en curso. De esta forma, todos los colaboradores tienen información actualizada acerca de los avances en la estrategia y su ejecución. Cada iniciativa tiene un responsable asignado para liderar su implementación. Estas personas son las encargadas de mantener actualizado el panel de control de las iniciativas.

En síntesis, el caso Pronto! provee un buen ejemplo de implementación exitosa del BSC. Y, aquí podemos identificar los factores críticos que hemos expuesto en un apartado anterior. La estrategia es clara. El mapa estratégico asegura que todos los miembros la conozcan y comprendan. Asimismo, los objetivos individuales se encuentran alineados con la estrategia del negocio. Al saber de qué forma su esfuerzo contribuye al negocio, los trabajadores están más motivados y comprometidos.

El resultado es una compañía orientada a la ejecución de la estrategia, capaz de gestionar los cambios de forma rápida y controlada. Y esto se ha manifestado en el crecimiento que Pronto! ha experimentado en los últimos años. Estos son los beneficios que puede obtener una empresa con una cultura de la medición, alineamiento organizacional y donde todos los empleados conocen el aporte de sus tareas al negocio.

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