Estrategia: La clave es la ejecución

¿Tiene su organización una estrategia simple que transmita una propuesta de valor única al mercado? ¿Todos las personas conocen como sus tareas cotidianas contribuyen a la estrategia? ¿Realiza reuniones de seguimiento para conocer cómo está implementando la estrategia? ¿Su organización tiene realmente la capacidad de ejecutar una estrategia ganadora?

Estas son sólo algunas de las preguntas que el líder se plantea para comprobar si realmente él, su equipo y el resto de la organización tiene realmente la capacidad de lograr que las cosas sucedan. Pero esto no es tarea sencilla.

Hace algunos años, un estudio de la revista Fortune reveló que nueve de cada diez empresas falla a la hora de implementar su estrategia. Así, brillantes (y quizá revolucionarios) planes de negocio terminan frustrados por las dificultades de implementación.

En efecto, hacer realidad los planes de negocio es tan importante como tener una excelente estrategia. Y para que los planes se concreten, las organizaciones deben desarrollar la capacidad de una nueva competencia: la ejecución.

Cuáles son las barreras que tiene una organización para implementar su estrategia?

Según un estudio realizado por Robert Kaplan y David Norton en USA & Europa y por Symnetics en Latinoamérica , las principales barreras para implementar la estrategia son las siguientes:

El 85% de los ejecutivos de una organización dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia

Absorbidos por el día a día de la organización, la mayoría de los equipos ejecutivos dedican muy poco tiempo para pensar estratégicamente y a tomar decisiones de largo plazo. En el contexto que vivimos actualmente, la organización debe revisar la estrategia tres o cuatro veces al año y, en caso de que sea necesario, tomar decisiones para ajustar el rumbo. En un mundo tan dinámico, la planificación estratégica anual es más un ritual de interminables powerpoints que una herramienta de gestión…

El 60% de las organizaciones no relacionan la estrategia con el presupuesto

El presupuesto debe estar vinculado a la estrategia y no al revés. No podemos tomar decisiones estratégicas una vez definido el presupuesto. Por el contrario, debemos utilizar el presupuesto para formalizar los recursos financieros que se invertirán en la implementación de la estrategia.

Además, puesto que la estrategia debe ser un proceso continuo, el proceso presupuestario también debería serlo. Por eso, muchas organizaciones están implementando el concepto de rolling forescat logrando que el presupuesto se alinee a la estrategia según los cambios que vayan ocurriendo a lo largo del año.

El 70% de las organizaciones no vinculan la estrategia con el esquema de incentivos

El 30% de las organizaciones que vincula incentivos con la estrategia lo hace solo en áreas donde es fácil asignar objetivos de ventas o productividad. Con este criterio siempre quedan sin asignar incentivos las áreas de servicios como recursos humanos, administración y finanzas, tecnología etc. Justamente, estas son áreas claves para implementar la estrategia.

Para que se alcancen los planes fijados, todos los miembros deben tener sus objetivos de contribución e incentivos alineados con la estrategia de la organización. Si queremos implementar una estrategia desafiante, cómo lo vamos a hacer si no incentivamos a las personas a lograrlo? Pensar que las cosas suceden solas es muy ilusorio.

El 95% de las personas de una organización no comprende la estrategia

Esta es la barrera más importante. Este estudio revela que en casi todas las empresas encuestadas la mayoría de las personas no conoce como el trabajo de su día a día contribuye a la estrategia de la organización. Las causas? Muy poca comunicación de la estrategia a todas las personas, falta de definición de objetivos y asignación de responsabilidades concretas y coherentes con la estrategia definida. Como vamos a implementar la estrategia si las personas encargados de hacerlo no saben cómo?

Peter Druker, en una de sus famosas frases dijo “Por una buena idea te pagaría 5 centavos, por una buena implementación, te pagaría una fortuna”

Hoy, la clave sigue siendo la ejecución. Pero porque es tan difícil lograr que las cosas sucedan?

Detrás de estas barreras, la principal necesidad que muestran las organizaciones que tienen problemas de ejecución son:

• Contar con un modelo de gestión estratégico que permita describir, comunicar, alinear y revisar la estrategia de forma continua.
• Crear un área en la organización que se dedique a asegurar que la ejecución se haga realidad.
• Desarrollar la capacidad de liderazgo basada en la ejecución en todos los gerentes y mandos medios de la empresa.

En este marco, los doctores de Harvard, Robert Kaplan y David Norton crearon un modelo de gestión para ayudar a las organizaciones a implementar con éxito sus estrategias. El resultado fue la creación del ya célebre Balanced Scorecard (BSC), implementado por organizaciones de primera línea de los cuatro rincones del planeta.

La Oficina de Gestión de la Estrategia fue el concepto que también desarrollaron los doctores Robert Kaplan y David Norton para que las organizaciones puedan implementar un proceso de gestión estratégico continuo.

Hoy estrategia significa ejecución. El desafío no está en la definición de la estrategia. Alguna vez lo estuvo? Desde los años 80, muchas herramientas se han diseñado para definir la estrategia. El problema sigue siendo la ejecución, un trabajo más complejo, tedioso y riesgoso para un líder. El Balanced Scorecard justamente apunta a facilitar ese trabajo que esquivan muchos: la ejecución.

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