La Oficina de Gestión de la Estrategia: ¿Qué es y para qué sirve?

En muchas empresas, la estrategia está casi totalmente desconectada de la ejecución. ¿Por qué existe una brecha tan grande entre la estrategia y el desempeño real? ¿Quien debe encargarse de asegurar la conexión entre estrategia y operación?…

En la mayoría de los casos, la desconexión entre la formulación de la estrategia y su ejecución es debido a que las actividades suelen ejecutarse de manera aislada y sin ser guiadas por la estrategia global de la organización. Precisamente, el Balanced Scorecard tiene por objetivo cerrar esta brecha.

Ahora bien, las organizaciones que han sido capaces de mantener su foco en la estrategia han establecido una nueva área a nivel corporativo para supervisar todas las actividades relacionadas con la estrategia, un área que llamamos “oficina de gestión de la estrategia” (OSM, por sus siglas en inglés). Esta área está liderada por el Chief Strategy Officer.

¿Qué responsabilidades debe asumir la OSM? Veamos algunas de las características fundamentales de la OSM y la manera en que puede ayudar a las organizaciones a lograr una ejecución exitosa.

1) Crear y gestionar el Balanced Scorecard

Como dueña del proceso de Balanced Scorecard (BSC), la OSM debe asegura de que cualquier cambio introducido en la reunión anual de planificación estratégica o en cualquier otra reunión trimestral, se refleje en el BSC y en el mapa estratégico de la empresa.

Como guardián del Balanced Scorecard, también estandardiza la terminología y las definiciones de medición entre las diferentes áreas de la organización, selecciona y administra el sistema de reporte y vela por la integridad de la información en el BSC.

2) Alinear todos los niveles de la organización

Una adecuada ejecución exige que las estrategias de las distintas unidades de negocios, y funciones de apoyo se encuentren alineadas con la estrategia global de la organización.

Las OSM deben ayudar a toda la empresa a tener una visión consistente de la estrategia y a gestionar sistemáticamente la alineación organizacional, supervisando el proceso de desarrollo de los BSC y desplegándolos hacia los distintos niveles de la organización.

La OSM define las sinergias que se crearán mediante la interacción de las unidades en los niveles inferiores de la organización y se aseguran de que las estrategias y BSCs de las unidades y funciones de apoyo estén ligados entre sí y con la estrategia corporativa.

3) Revisar la estrategia

Los altos ejecutivos acostumbran reunirse entre cuatro y ocho horas una vez al mes para revisar el desempeño y ajustar la estrategia y su ejecución. Gestionar esta reunión es una función central de la OSM. Asegurar un foco estratégico durante la reunión hace que las decisiones que se tomen sean realmente de alto impacto para la organización. La OSM luego monitorea la reunión para determinar planes de acción y hace un seguimiento para asegurar que los planes se ejecuten.

4) Desarrollar la estrategia

Normalmente, la formulación de la estrategia es responsabilidad del área de planificación estratégica. Pero desarrollar la estrategia no debería ser un acontecimiento que ocurra una vez al año. Como ejecutivos no podemos esperar un año para tomar decisiones de largo plazo en la organización. Justamente, las empresas que adoptan el BSC lo hacen porque comprenden que la gestión de la estrategia es algo dinámico y no estático.

Esto hace que la OSM tenga como principal rol asegurar que el proceso de desarrollo de la estrategia no sea un evento anual. En cada reunión trimestral de revisión de la estrategia pueden “aparecer” nuevas ideas que pueden mejorar la estrategia. Capturar estas ideas y desafiar a los ejecutivos con nuevos supuestos es clave para la OSM.

5) Comunicar la estrategia

La OSM debería ser la encargada de elaborar los mensajes del CEO y lograr que todos los empleados conozcan la estrategia de la organización.

Además, como parte de sus responsabilidades de comunicación, la OSM debe cooperar con el área de recursos humanos para asegurar que la comunicación sobre la estrategia de la empresa realmente movilice y motive a los empleados. A los empleados no les importa saber sobre el Balanced Scorecard, ellos quieren saber sobre la estrategia de la empresa y cual es su rol de contribución.

6) Gestionar las iniciativas estratégicas

Las iniciativas estratégicas (como un programa de Calidad Total o la instalación de un software de CRM) son programas que ayudan a las empresas a alcanzar sus objetivos estratégicos.

Nuestra experiencia sugiere que tales iniciativas deberían ser gestionadas separadamente de las operaciones rutinarias. La OSM debería gestionar las iniciativas que cruzan las unidades y líneas funcionales, cerciorándose de que obtengan los recursos y la atención que necesitan.

En todos los casos, la OSM mantiene la responsabilidad de monitorear el avance de las iniciativas estratégicas y de reportarlas a la alta dirección.

7) Integrar las prioridades estratégicas con otras funciones de apoyo

La OSM debe desempeñar un rol consultivo e integrador con los departamentos funcionales y de apoyo en la organización. Departamentos como Planificación y Presupuesto, Recursos Humanos y Sistemas deben estar integrados con la estrategia global de la organización y no funcionar como departamentos aislados.

Muchas organizaciones grandes, complejas pero también pequeñas y con estructuras más simples han alcanzado drásticas mejoras de desempeño manteniendo un foco en la implementación de la estrategia. Muchas de ellas han implementado la OSM como eje central de la gestión de la estrategia.

Estas empresas se dieron cuenta que lo clave para mantener vivo el proceso de gestión de la estrategia es “alguien” esté pendiente de él. Esto significa asignar recursos para desarrollar un proceso efectivo de implementación y gestión de la estrategia. Ese es el objetivo final que buscan las empresas al crear la OSM.

Tendrá éxito la OSM? Qué desafíos “ocultos” podemos encontrar en la implementación del OSM? Te gustaría ser el Chief Strategy Officer?

Patricio Guitart

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