El Dilema Stratégico de Starbucks

Desde la década del ’90, Starbucks experimentó un crecimiento imparable hasta convertirse en líder mundial de las cadenas de cafeterías con más de 13.000 locales, 145.000 empleados y una facturación de unos 7.700 millones de dólares en 2006.

Sin embargo, en los últimos tiempos, la locomotora parece hacer aminorado su marcha. Desde principios de 2006, las acciones de Starbucks mantienen una persistente tendencia a la baja como manifestación de una serie de factores que estarían minando las ventajas competitivas de la organización.

En efecto, la gran preocupación por el crecimiento (apertura de nuevos locales) está reduciendo la calidad del servicio en los ya existentes. La estrategia de veloz crecimiento parece estar deteriorando la experiencia tanto para los clientes como para los «socios» (como llama Starbucks a sus empleados).

La cantidad de clientes por local se está reduciendo. Los tiempos de espera aumentan y decae la satisfacción con el servicio. Así, los gerentes de tienda pasan más tiempo resolviendo problemas que gestionando y capacitando a los empleados. Los «socios» ya no se sienten parte de la cultura Starbucks y la rotación de personal se acelera.

Ahora bien, ¿cómo revertir esta situación?

Para enfrentar el problema, el top management decidió modificar el modelo de crecimiento:

1) En el ámbito local (Estados Unidos), la empresa se propone aumentar el volumen de negocios en los locales existentes (apartándose del crecimiento de negocio a través de la apertura de nuevos locales) y apalancar a partir de allí la expansión internacional.

2) Atraer y retener «socios» competentes y comprometidos con la cultura de la organización.

3) Entregar consistentemente la propuesta de valor y lograr una experiencia única en los clientes.

4) Innovar continuamente en productos y servicios.

5) Una vez consolidado el nivel de servicio en locales actuales, desarrollar mercados internacionales.

Para hacer realidad este nuevo modelo de crecimiento, Starbucks está implementando una serie de iniciativas estratégicas. Las más importantes son: entrenamiento y motivación a los “baristas”, programas de fidelización de clientes, la incorporación de nuevos productos y servicios y una reingeniería de procesos para dar una mejor calidad de servicio.

Ahora bien, ¿tendrá éxito el nuevo enfoque estratégico de Starbucks? ¿Podrá la empresa mantener la estrategia de expansión que exigen los accionistas sin deteriorar la calidad del servicio?

Todavía es demasiado pronto para evaluarlo. Pero Howard Schultz, el creador del concepto «Starbucks», en dos momentos distintos lanzó dos reflexiones:

«Estaría desolado si, dentro de 20 años, Starbucks logra la penetración, la presencia, y el reconocimiento que aspiramos a expensas de nuestros valores. Si perdemos nuestra sensibilidad y nuestra responsabilidad, si empezamos a pensar que es aceptable dejar a la gente de lado para subir a la cima, sentiré que de alguna manera hemos fracasado» Howard Schultz (CEO de Starbucks) en su libro «Pour Your Heart Into It» (1997).

«A lo largo de los últimos diez años, para lograr el crecimiento, desarrollo y escala necesarios para pasar de menos de mil locales a más de 13.000, tuvimos que tomar una serie de decisiones que, en retrospectiva, nos llevaron a aguar la Experiencia Starbucks, y a lo que podríamos llamar la commoditización de nuestra marca». Howard Schultz (CEO de Starbucks) en un memorándum interno del 14 de febrero de 2007.

La evolución del precio de la acción es un indicador muy duro que permite evaluar, al menos aproximadamente, el éxito de la nueva estrategia. ¿Qué ocurre si el precio de la acción sigue bajando? ¿Qué decisiones debería tomar Schultz? ¿Usted qué piensa?

Patricio Guitart

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